每年的6月年中，

都是许多头部房企，召开股东大会的“重要时刻”。

管理层通过审议过往的工作和未来的规划，

股东针对管理层的工作进行投票和决议。

行业上行的发展阶段里，高歌猛进的脚步，需要来自股东们的肯定和鼓励，

穿越调控的突围之路上，企业经营的现状，也需要来自股东们的信任和信心。

经历了年初管理层更迭，并度过上半年偿债压力的万科，

也在年中将至，召开了国资管理团队带领下的首次股东大会。

02

和过往数年股东大会区别，

一方面是新一届领导班子的集中亮相，

以第三代掌门人辛杰为代表的“国资团队”，不仅成为万科新的管理核心，也代表着万科跨入了混改所有到国资主导的“深铁时代”。

另一方面则是第二代掌门人郁亮的发言，

作为万科执行副总裁的郁亮，和新任掌门辛杰首次在股东大会同框，

郁亮也从过往的管理核心向“宏观研究专家”转变，在发言中表达了对行业回归健康稳定的审慎乐观预期。

昔日的掌舵者，成为瞭望的灯塔；

新任的掌门人，带领万科直面挑战和新的转身。

新老两任掌门人，带领风雨中的万科，

顺利表决通过了2024年度董事会报告、2024年年报等议案，

万科的股东们，也为万科的前行，投出了宝贵的信任票。

03

对于趋势的判断，

从王石时代到郁亮时代，万科的两任掌门，都像是一个有着天生市场嗅觉的冷静的判断者。

即使在高周转的发展周期，喊出“活下去”的万科同样被规模和周转效率裹挟，踏入了多线经营和库存压力的泥潭，

但万科作为有着提前预警能力的房企，仍然在城市布局、产品能力、体系创新以及智能迭代等方面有着持续的长板建设和专业领先。

这也为万科在经历阶段性经营困难的2024年，

进行快速的进行布局和组织调整，配合坚决的多元业务出清和资产瘦身，

也构建新的主业聚焦和标杆项目的打造，

为经营的回归和未来的转身，打好了无惧风雨冲击的基本盘。

04

万科专业的体系和高效的组织，

也为新的管理团队的经营，提供了高效能发展和转型的契机。

股东大会上，新的管理团队在回顾过往的经营状况时，

用了不回避亏损的坦诚和不掩盖增长的客观，直面万科当下的压力和机遇。

面对2024年的494亿的净亏损和合同销售金额34.6%的同比下滑，

作为行业优等生的万科，同样要为高周转时代的“没踩下刹车”的选择买单。

高价位土地并没有兑现的相应销售价格，提升流速导致的货值折损，都反映到了开发业务毛利率下降和资产减值的计提，加上前几年的非主业投资亏损，

这些都成为万科过去一年，即使努力止损和化债，仍然出现的阵痛。

但是值得肯定的，是万科同样在经营性业务打造的第二增长曲线，

基于在物业、公寓、物流、商业等经营性业务赛道的持续领跑，万科用构建起的行业领先优势，进一步实现经营性收入的提升。

更在整体经营承压的2025年前5个月，完成了287亿的经营性收入，并实现了同比7.8%的增长。

除了万科自身的“刮骨疗伤”和“积极突围”，

来自大股东深铁坚定的输血和支持，同样为万科夯实稳定的发展底盘。

同样在过去的半年时间里，

深铁先是在2月份提供了两笔28亿元和42亿元的借款，要求万科按照70%的质押率提供增信资产；

并在随后的4月和5月又相继向万科33亿和15.52亿的股东借款，在这两笔借款中，万科无须提供任何增信资产；

跟着就是在6月6日，深铁再提供30亿元的股东借款给万科，利率与前四次一样的2.34%，并且借款利息无须分期支付，只需在债务到期时同步结清。

深铁分别通过这五次的股东借款向万科进行注资，

不仅高度的契合了万科的偿债节点，筑起了如期偿债的坚实现金基础，

更用高达150亿的低成本借款，有效的补充了万科的流动性，进一步优化了融资成本和债务结构。

除了来自大股东的坚定支持，

万科也积极的出手库存的7295.6万股A股股票，

通过集中竞价交易方式完成所有A股库存股的出售，完成了4.79亿的资金回笼。

尽管出售金额相较买入时有明显的亏损，但万科同样高效的用三天时间完成了”闪电交易”，快速的补充了企业经营的现金流动性。

这样的资产处置效率，还发生在春节后，国资管理团队的进入，推进万科和深铁高效的资产转让和商业reits发行，

让万科的净负债率降至45.7%，现金短债比提升至1.8，剔除预收款后的资产负债率降至68.5%，三项指标均优于"三道红线"绿档标准。

新的管理团队也用高效的降负债和恢复经营，

为万科赢得了更从容的发展空间。

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面对未来的发展，

掌门人辛杰提出了万科的两个关键词，

一个是重归健康，一个是转型发展。

关于回归健康，

上半年的经历和接下来的一段时间，

辛杰谈到了一个对于万科极有保障的强有力背书，，

这样的背书，有着广东省、深圳市相关部门及金融机构的大力支持，动员各方力量支持万科。

另一方面是万科面对当下整个行业止跌向好的市场以及政策机遇，

坚持用改革的办法解决发展中的问题，在发展中化解风险，动员各方力量，充分调配资源，

共同推动公司重归健康发展轨道。

这样的信心和底气背后，除了万科自身优秀的企业和组织基因，更有国资团队强有力的赋能。

至于转型发展，

则是推动产业协同和生态圈构建。向城市服务商转型。

通过深铁的入主，国企的资源和背书，成为万科新的赋能和支撑，

万科自身的专业体系，有了进一步的发挥空间。

新的“专业+资源”形成的产业协同发展模式，不仅能够进一步通过大湾区以及核心城市的城市更新、产业协同的产城融合的开发，

更能构建基于万科专业优势的“未来城市”模式和“轨道+物业”TOD生态圈，

无论是深铁+万科强强联合的TOD开发模式，在大湾区形成的新的资源+专业高地，

还是万科自身的未来城市构思，从AI的广泛运用到BIM技术的效率提升，再到万科的装配式建筑与科技建造，

通过“国资资源+专业体系”的融合，形成基于产业互补和生态协同的，

用新的开发模式和多产业生态圈的积极转型。

构建新的专业领先。

06

万科的坦然和真诚，

背后的体系与专业的延续，

都赢得了股东投出的信任票的春天。

股东大会上投出的每一张赞成票，

都在为万科旧的告别与新的启程加注。

新的万科，正用多重变革，走出高周转时期带来的阴霾，

万科仍然是那个，构筑起美好的城市天际线，并把把架空层，做成艺术馆的万科。

当新的行业发展和挑战，成为房企新的试金石，

那个曾经定义中国房企标准并领先时代的万科，

或许正在定义，属于万科的，新的黄金时代。

期待更好的万科，未来已来。

全文完！